原标题：并购：警惕“虚火”与“消化不良”

　　2015年4月18日，安徽新华传媒股份有限公司发布公告称，公司出资1.575亿元收购杭州蓝狮子文化创意有限公司45%的股份，成为该公司第一大股东。

　　2015年2月13日，中文天地出版传媒股份有限公司以发行股份加支付现金的方式，作价26.6亿元购买了北京智明星通科技有限公司100%股权。

　　2014年12月12日，江苏凤凰出版传媒股份有限公司发布公告称，其全资子公司江苏凤凰数字传媒有限公司与上海峰移网络科技有限公司签署《股权投资框架协议》，拟投资3.465亿元收购上海传漾广告有限公司66%的股权。

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　　随着文化体制改革深入推进，越来越多的国有文化企业积极进行并购重组，使得国有文化资产规模不断扩大，实力和控制力不断增强。目前，国有文化企业并购重组正呈现出频次多、力度大、范围广的特点和趋势，有力地提升了文化产业规模化、专业化水平。

　　那么，在并购重组中，相关企业主要负责人有哪些思考？哪些经验可以与业界分享？近日，《中国新闻出版报》记者围绕这个话题进行了走访。

　　并购不应只看眼前利益

　　在对文化产业并购现状进行解析时，北京新元文智咨询服务有限公司总经理刘德良说，近年来，文化产业并购呈现稳步快速的增长。企业并购目的一方面多为实现多元化经营、降低经营风险，改善资源配置进行并购；另一方面是为了追求规模经济，扩大行业份额与竞争力。

　　2014年6月，黑龙江出版集团投资5.95亿元认购中国教育出版传媒集团1.7亿股份，成为其第二大股东。黑龙江出版集团董事长李久军在接受记者采访时表示，文化产业并购潮是在国家政策引导下形成的潮流，是打破文化领域长期条块分割的关键一步，更是推动文化繁荣发展的基础性动作。并购是文化市场逐步放开、文化资源加快流通的推手，符合文化产业发展大势，文化企业应该积极参与其中，应从长远角度、以宽阔视野看待并购，不能只算计眼前利益。

　　在谈及并购步伐加快的原因时，中文天地出版传媒股份有限公司副总经理吴涤表示，其实更多是内生增长和可持续发展的需求。另外，就是想通过并购的形式获得互联网优秀团队和先进技术，协同公司内容、资金、平台优势，做强做大新媒体业务板块，从而推动公司向全方位、全媒体、全产业链的快速转型升级。

　　目前是并购最好时期

　　目前，出版企业并购大体呈现出3种态势：横向并购，在同业并购中取得规模经营的效应；纵向并购，公司业务上下游间并购以降低成本；混合并购，也可以说是多元并购，分散风险且战略转移。

　　在吴涤眼中，目前是国有文化企业并购的最好时期。他分析说，从宏观意义上，并购浪潮与经济周期变换密切相关，同时也与资本市场牛市、熊市转换的大环境息息相关。产业政策调整、产业结构的优化及产业技术的变迁也起到了推波助澜的作用。从微观上，企业转型升级、内生发展的需要也是关键因素。

　　达晨文化旅游投资基金副总裁何士祥在接受采访时表示，目前我国大部分新兴文化企业（不含电视台、报社、出版社）都属于中小微企业，只有通过资本的力量，大幅度提高行业集中度，才有可能提升行业整体实力，孕育出可以在全球范围内进行布局的大型传媒集团。在他看来，文化企业可利用自身品牌、公信力优势，向在线教育、老年产业、大数据服李久军表示，文化企业应该加快走出条块限制，广泛探索融合发展路径，不拘一格求突破，多点发力探索新模式，挖掘新思路，推出新项目，进而形成稳定的新型赢利模式。

　　文化企业要警惕并购“虚火”

　　当然，形势再好，国有文化企业并购重组的过程中也应警惕并购“虚火”，防止盲目扩张、偏离主业、“消化不良”。何士祥表示，在中央政策的大力支持下，我国文化产业加快成长速度，呈现出巨大的发展潜力。但是，文化产业并购也存在着风险，包括跨行业并购的相关公司往往缺乏对新产业、新企业价值深度辨识的能力，导致并购企业赢利低于预期。同时，双方容易在经营管理、战略、融资等方面产生矛盾冲突，影响企业发展。因此，并购需要专业的团队参与。

　　对此，中南出版传媒集团股份有限公司董事长龚曙光认为，我国文化企业并购重组过程中还存在许多不成熟的地方，例如投资者过于注重短期利润增长，忽视了投资行为所产生的社会效益。国有文化企业在并购过程中，不仅要重视资金的回报率，还要注重所并购企业的文化潜力。

　　龚曙光举例说，并购重组存在的风险被业内称之为“对赌”，特别是并购新技术新媒体项目。“现已成熟的新媒体项目体量太大，给你并购也吃不下；未来有潜力的项目基本都还在‘烧钱’状态，也没有多少固定资产，未来怎么样谁也预测不了。”因此，龚曙光认为，如何评判风险、承担风险是国有文化企业并购重组首先要解决的问题。

　　对于如何改善文化企业的投融资结构，李久军表示，我国文化产业的投资是放长线钓鱼的过程，短期内可能得不到高回报，既然选择了投资就要保持耐心。

　　重组后的整合比重组更难

　　采访中，记者从北京新元文智咨询服务有限公司的一组数据中看到，文化企业并购中造成失败的主因排名前三位的分别是：目标公司的管理态度和文化差异，无收购后整合计划，对行业或目标公司缺乏了解。

　　对此，吴涤在介绍实践体会时表示，谨慎选择重组并购标的很关键。其衡量的标准是“志同道合，门当户对”。要按照三方面价值去判断和分析，也就是既要考虑标的公司现有的价值以及核心团队的创新能力、构架商业模式的能力，又要考虑是否符合公司发展战略和转型升级的方向，同时还要关注重组后整合的难度及价值叠加的提升，产生“1+1>2”的效果，而不能简单迎合资本市场并购热点，追求新、奇、特，这样可能会产生一时的效果，但不能长久，甚至可能导致整合的风险和难度加大，经不住历史的检验。同时，“并购行为结束后，最多只成功了一半，能否将并购后的企业资源与自身公司现有的资源进行有效及时的整合，是并购目标实现的标志。”吴涤说，重组后的整合有时比重组更难。

　　在谈到文化企业并购原则时，刘德良表示，并购企业必须能为被并购企业作贡献，企业要能通过并购来成功地开展多种经营，且并购必须是情投意合。并购企业必须尊重被并购企业的员工、产品、市场和消费者，同时，并购企业必须能够挽留被并购企业的高层管理人员和核心文创人员。